Wie ein agiles Umfeld die Rolle der Führungskraft verändert

Der Begriff „Führen“ beschreibt im Allgemeinen eine zielgerichtete Einflussnahme auf Verhaltens-weisen/Handlungen von Personen bzw. Personengruppen und kann darüber hinaus in unterschiedliche Führungstechniken, -theorien und -stile unterschieden werden. Zu den Bekanntesten gehören u.a. die autoritäre und situative Führung. Fokussierte sich die Wissenschaft und Praxis vor einigen Jahren auf den autoritären, verlagerte sich der Fokus im Laufe der Zeit hin zum kooperativen bzw. situativen Führungsstil.

Welche Faktoren haben aber dazu geführt, dass „Führung“ nun „agil“ gestalten werden sollte?

Eine ganze Reihe unterschiedlicher Parameter hat in den vergangenen Jahren nicht nur Einfluss auf Führung, sondern auf die gesamte Wirtschaft und dessen Teilnehmer ausgeübt. Buzzwords, wie Volatilität, Komplexität, Innovationen oder Digitalisierung sind in aller Munde und lassen sich zu „VUCA“ zusammenfassen. „VUCA“ beschreibt einen Zustand, der von Entwicklungsgeschwindigkeit, Innovations- und Wettbewerbsdruck und schließlich vom „großen Unbekanntem“ geprägt ist.

Treiber dieser neuen Bewegung sind in erster Linie Start-Ups, Digitals und Unicorns. Ihnen gemeinsam sind schlanke Organisationsstrukturen, schnelle Entwicklungszyklen und die Anwendung neuartiger Methoden & Vorgehensweisen – sie sind agil.

Was zeichnet eine „agile Führung“ in diesem Zusammenhang konkret aus?

Agiles Führen steht unmittelbar im Zusammenhang mit agilen Arbeitsweisen in den Unternehmen. Kernelemente agiler Methoden umfassen die Zentrierung und Analyse des Kunden und Nutzerverhaltens, Prototyping & Testing sowie zyklische Anpassungsschleifen. Auf diese neuen Arbeitsformen muss die Führung ebenso eine Antwort finden, wie auf unterschiedliche Generationen, Persönlichkeiten und Situationen. In selbstbestimmten, untereinander vernetzten Teams benötigt es eine Führungskraft, die die unsicheren und teils unbekannten Einflüsse versteht, kanalisiert und Mitarbeiter zur Umsetzung motiviert.

Die Führungskraft im agilen Umfeld ist Leader, Mentor und Coach zugleich. Empathie, Voraussicht, Selbstreflektion und Kommunikation sind stärker als zuvor gefordert. Die Führungskraft wird nicht nur Vorbild für sondern Teil des Teams und integriert sich durch eine hohe Werteorientierung, Zielorientierung und Transparenz in das selbstorganisierte Team. Teil des Teams sein bedeutet in diesem Zusammenhang auch, ein Stück von der „Macht“ abzugeben und von „starren hierarchischen Strukturen“ abzulassen.

Häufig gilt: Weniger Top-Down, dafür mehr Bottom-Up. Mitarbeitern werden neue Chancen eingeräumt. Sie müssen sich beweisen, praktische Erfahrungen sammeln und werden verpflichtet, Verantwortung zu übernehmen. Hier werden Innovationskraft und Motivation gefördert und durch regelmäßige Feedbackschleifen abgesichert.

Ist „agile Führung“ nun ein neuer Führungsstil oder „alter Wein in neuen Schläuchen“?

Ähnlich wie die bereits bekannten Führungsstile ist „agiles Führen“ keine Revolution – viel mehr notwendige Evolution. Vorteile des situativen Führungsstils werden um neue, die Agilität berücksichtigende Merkmale ergänzt. Entscheidend sind: Das Verständnis der unsicheren Umgebung, das Loslassen alter Strukturen und gleichzeitig die Ermöglichung neuer Denk- und Handlungsweisen. Nicht zuletzt die wechselseitige Übertragung und Akzeptanz von Verantwortung und Entscheidung.